在我国，很多建筑公司逐渐认识全过程项目管理的重要性，但由于各个公司之间的管理方式和水平不同，项目管理结果也出现了较大的差距，虽然快速发展的建设行业拉动了经济增长，但也显露出它在项目管理过程中所存在的不足。从发展进程的角度看，国外项目管理技术的研究起步较早，经过几十年的发展到如今已经有一系列较为完善的项目管理体系。由于我国的项目管理行业起步相对国外较晚，不管在方法、体质还是经验上相对于国外都有很大的差距。所以，我国项目管理行业的发展还需要不断摸索，求同存异，因地制宜，才能完善体质，提高水平。

根据建筑工程项目的特性，项目管理的工作是一种增值服务工作，核心的作用是为工程项目的实施和使用增值。项目的过程管理贯穿了整个流程，基于对项目各步骤实施的管理，完成对项目质量、工期与成本的管控，使项目达到最大效益。可见，项目过程管理工作覆盖范围广，涉及的专业知识繁多，所以，对于项目管理人员来说，想要做好全过程项目管理工作是一件很复杂且具有挑战性的工作，需要把认真、严谨的工作态度和每一分精力分配到整个管理流程中，在每个项目中汲取经验和教训，才能在每个项目中发挥最大的作用，这也说明工程项目管理中，最为重要、也是对项目完成情况起决定性作用的是项目管理人员的水平。

从项目管理人员的角度出发，如果要论述某位工作人员所存在的问题，无非是专业知识储备不够，工作经验不足，管理人员执行能力差等。那么针对工作人员所存在的问题，企业也该在管理人员自我提高的同时采取措施，降低工作失误发生的概率。

一、专业知识储备不足

公司应该定期内部组织学习交流，针对不同专业的知识对员工进行培训，并定期进行考核工作。管理人员在工作岗位上，一定抓住机会，多向前辈学习专业知识，积累行业经验。同其他行业一样，公司也需要尊重员工、学会反馈，发现潜力、化为工作动力，改善工作环境、进行人性化管理。

二、工作经验不足

通常情况下是由于建筑公司人员流动频繁所造成的。由于工程项目的管理团队通常都是随着每个项目的开始所组建，由于项目周期长，团队中难免又会出现人员流动情况，在项目结束之后团队又立刻解散，这样就会导致工作人员无法全面和系统的总结全过程的管理工作，对出现过的问题没有进行思考和解答，导致在下一个项目中，可能会不可避免的出现相同的问题，容易浪费大量时间和精力，导致工作无法按时按质按量完成。企业往往忽略这个问题，在我看来，企业应当组建一个专业的团队体系和项目经理责任制，根据不同类型的项目组建一个稳定且对口的团队，确保每个项目中都有最合适、最有经验、专业知识最为丰富的管理工作人员参与，并且使团队中的人员变动尽可能的减少，在每做完一个项目之后，项目经理需要组织团队员工进行总结和学习。项目经理是一个团队的核心，一位优秀的项目经理需要有责任心、管理协调能力、明确项目经理的权责利，充分发挥项目经理的职能，这样的领导者能够充分调动团队的积极性，激发每个人的潜力，提高工作效率和质量。

三、管理人员执行能力差

由于全过程项目管理的工作范围非常广，可以说“战线”拉得很长，所以在管理过程当中，管理人员容易出现缺乏项目的整体管理理念的情况，导致在整个项目中更多的注重前期策划，反而会忽视后期的管理工作的整体规划，造成进入施工阶段时频繁出现错误，节点执行能力差，造成工期延误、成本增加、质量不过关等问题，为了避免在项目中后期对业主和分包商之间出现矛盾和问题，在项目的前期策划中，需要确保项目策划包含了整个项目的完整性，也需要重视容易出现问题的环节，这就需要在前期工作中，充分做好准备，包括市调工作、方案策划、资源分配等，对于可能出现的风险进行评估并制定相应的风险应对措施。

总的来说，全过程项目管理是一项杂而精的工作，工程项目管理在发展过程中，最重要是在规范制度上进行完善，其次就是缩短不同项目之间管理水平和管理方式的差异，这需要我们不断的总结，不断的探索，不断的创新。而在实际工作中，管理人员是项目的核心，而项目经理是团队的核心，一个项目管理工作的优劣，取决于团队的磨合和共同的努力。